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原材料全面漲價,采購如何實現綜合成本最優?

作為采購人,這兩年大家確實都過得不容易。2021年,不平凡的一年,我們面臨芯片短缺、大宗原材料上漲等挑戰。今年更是雪上加霜,很多人都會說:能買到貨就不錯了,還談什么降價?

但企業要活下去?v然外部環境惡劣,也要保持有利潤,業務要有質量地、健康地增長,企業才能真正地活下去。

所以,極致成本管理對任何企業都非常重要。

壹:黑天鵝VS灰犀牛--談談愛立信在手機行業的“倒下”

黑天鵝其實不可怕,真正可怕的是黑天鵝背后的灰犀牛。如果我們不重視黑天鵝,它就會變成灰犀牛事件。

在蘋果之前,諾基亞手機是當時的“手機之王”,但是大家可能不清楚的是,在諾基亞之前,還有一個手機之父——“愛立信”。

愛立信為什么會倒下?

一次黑天鵝演變而成的灰犀牛事件,吞噬了一家偉大公司,同時也成就了另一家偉大公司。

2000年3月17日,美國飛利浦的芯片工廠發生了火災。在當時,這是全球最大的芯片生產基地,該廠的40%芯片供應基本上都被諾基亞和愛立信包了。

3月20日,火災發生的第3天,諾基亞的采購總裁坐在了飛利浦總部的總裁辦公室里,他們開始溝通諾基亞的芯片供給怎么調整,怎么從發生火災的美國工廠轉移到上海等地區去供貨。

在諾基亞總部,采購正在和研發、質量以及市場親密溝通,怎么樣去更改產品設計方案,能滿足客戶他的需求,同時也在尋找其他的工廠替代方案,以保證能夠及時解決這次危機。

直到3月底,飛利浦的美國工廠也沒有恢復生產。當時,其實很多人都知道這件事,但很少能聯系到自己身上?纯淳W上新聞,看看飛利浦,就覺得不是我家門口的事情,距離非常遠,都是別人家的事情。

然而可怕的是,愛立信也是看熱鬧的心態,為什么會這樣說?

直到4月中旬,愛立信才發現訂單交不上貨了。

供應商無法滿足它的需求。在產生缺口之后,他們才開始查找原因,最終的罪魁禍首是在哪?是因為在上游的上游的上游,芯片廠家飛利浦發生火災。

由此,在沒有準備的情況下,愛立信的采購總裁匆忙上陣,去跟飛利浦去談,能不能把我所有需求也轉到上海和荷蘭去。

可是經過一月之久,飛利浦的產能早就被其他企業給包沒了。

這一年,愛立信的銷售收入損失了16.8億美金,市場份額一路下滑。

同時,我們看到諾基亞的市場份額迅速提升,一下子增長到全球份額的27%。

次年1月26日,愛立信宣布退出手機市場,一代梟雄就這樣黯然地退場了。

這就是不重視黑天鵝事件,進而演變成灰犀牛事件,所造成的巨大損失。

貳:采購面臨的困境--內部拉不通,外部沒地位

以旁觀者的視角,我們看到了愛立信的采購“延誤戰機”,造成巨大損失。

但采購通常真的很難,內部拉不通,外部沒有地位,怎么談降本?

內部拉不通,手忙腳亂不配合

除了不要把黑天鵝變成灰犀牛之外,采購在極致成本管理上,還要避免哪些慢慢滋生的灰犀牛隱患呢?

很多中國企業采購所采取的主要降本方法,80%都是“頻繁”更換供應商。這種更換供應商在內部會帶來什么樣的問題?

【場景一】

由于前期沒有和研發做規劃,包括資源布局、更換供應商的節奏等。只是一聲令下,和研發知會一聲:我今年成本不能達標了,趕快幫我去驗證一下某家的器件。

然后研發就匆忙上陣去開始驗證,快速的驗證之后,驗證完了,研發就開始繼續做自己的開發工作。

過兩天,采購人員又去告訴研發,不好意思,你們剛剛驗證的A供應商,產能現在滿足不了企業的需求,產品還有欠料,你再幫忙驗一下B供應商吧。

久而久之,研發就感覺這樣搞下去,自己正常的研發進度難以保障了。

【場景二】

與此同時,很大可能會出現質量問題。由于替代供應商后才告訴質量的人員,這個編碼在下個月開始交貨了,你們要注意看看新供應商下個月的交貨情況。

質量的老大一想,今年的質量KPI好不容易達標,又進來了新的供應商,肯定會出質量問題,因為之前也沒有跟供應商進行培訓和溝通。

于是采取的方法就是,讓供應商慢點交貨,甚至說在現場驗證的時候,直接打出來不合格。

為什么會這樣?

因為很多公司在引入新供應商的時候,并沒有量化的指標,完全是管理物料的質量工程師負責,到相應的供應商現場去考察?疾鞎r就憑他的專業經驗,這時就有可能戴著有色眼鏡去認證供應商的可能性。

誰都要為自己的KPI去負責任。

于是我們看到,采購在內部去推動,真的很無力。

【場景三】

同時,我們還看到企業的需求還在變,這是好事,也是壞事。

為什么說是好事?有需求就說明有訂單,說明有客戶信賴。

但怎么樣去把客戶需求轉換成公司自主供應鏈的真正訂單需求,而不是搬運工的訂單需求?

什么是“搬運工的需求管理”?就是今天客戶提出來我要10個產品,我們就下10個訂單,無法聚量。供應商在不可能批量生產的情況下,耗費了大量的運營成本。

在這種場景下,你說企業的降本有多難,企業的降本怎么能達成目標。

所以,到底是內部的各個部門不配合,采購推不動,還是我們在降本這件事上沒有主動承擔起責任,沒有主動協同內部,前瞻性地去規劃、理解、溝通業務?

外部沒地位,供應商根本撬不動

降本的主要方式,如果是不斷更換供應商,很容易造成一些問題。

【場景一】

我們更換了更低價的供應商,短期內,某個產品的價格下來了。

然而等到其他產品上量時,這家供應商提出,新產品我們要正常價格。

于是,我們又要引入新供應商來解決價格的問題。

長此以往下去,是殺雞取卵的節奏,帶來的必然后果就是在行業里邊你沒有朋友。在關鍵時刻,特別是黑天鵝事件發生的時候,沒有人幫助你一起渡過難關,沒有人和你進行共擔風險。

【場景二】

同時,采購面臨的外部挑戰是,很多我們認為是巨無霸、或行業領頭羊的公司,感覺根本撬不動,或者是說體量稍微大一些的公司,都撬不動。

很多采購總是認為,我們采購額小,體量小,所以撬不動巨無霸公司,在外部沒有地位,所以我的價格就應該比別人高。因為我沒有量。

【場景三】

還有一些企業,采購就真的成了買賣員。

研發把前邊的方案設定好了,也找到了相應的資源,只告訴你,我明年要開發什么產品,哪個器件涉及到ABC幾個資源,可能在這幾家會有,你去詢個價,價格不能高于多少。

研發說,要求就這么多,你給我買來。

在這種狀態下,企業的采購就是拎包員了,每天都是跟在研發后面,研發說要求干啥,就去干啥,永遠都跑在最后一棒。

大家想一想,你在跑到最后一棒的時候,你自己還有哪些主動權呢?

同時,你對供應商也沒有話語權,因為你對供應商本身就沒有去規劃。

為什么我們沒有量的優勢?

我們自然生長在行業里,有一席之位,就證明我們有一塊生存空間和機會。

怎么樣把這份機會有效利用起來,成為真正的噸位,有噸位之后才會有話語權?這是很多企業需要認真思考的問題。

叁:極致成本管理能力四個方向

找到根因,才能夠真正找到解藥。

從意識方面思考,我總結為兩點:

(1)主動洞察。企業的思維要足夠大,即主動地去洞察,從不確定性的因素里,找到能夠有效控制的確定性因素。

(2) 采購域。我們的采購業務,是采購域的業務,還是孤軍采購業務?采購域和采購業務可就大多了,協同起來的人也多了,要有端到端的意識。

在各種洞察完成之后,要有應對緊急事件的方法,同時也要有長效機制防范緊急事件于未然。

下面,將打開構筑長期的極致成本管理能力的四個方向。

01、如何實現聚量?優選庫,路標庫。

有了聚量,才會在成本上有競爭力。當天平在自己這一邊,自然而然就可以扳倒別人,要想讓天平倒向自己必須要有量。

在聚量上,很多公司沒有考慮到的第一件事情就是“采購域”。企業的采購工作絕不能夠作為孤軍,而要形成采購域。

凡是和企業降本、采購相關的,質量、計劃、研發都是采購域的工作,采購在這里要作為Leader,引領大家跟產業鏈協同。

在實際工作中,有三種類型的企業。

第一類企業,雖說要建優選庫,實際各個研發體系卻各干各的。

以某呼吸消費類產品公司為例,該公司每個月都有上千萬臺產品,所有產品采用USB的方式充電,發貨時竟然有94種USB線,至少要8-9家供應商。

這時大家才意識到歸一化和聚量的重要性,經過采購和產品研發的一起努力,該公司的USB線從94種變成了4種,由3家供應商供應。

最后,該公司在現在大宗材料銅鋁都在漲價的環境下,依然實現了兩位數的降價。

第二類企業,有優選庫的概念,卻依然無法實現聚量和降本。

研發人員經常抱怨:優選庫的概念跟采購能達成共識,但是優選庫里放的物料全部都是不可用的物料。

采購人員卻說:我現在的優選庫里的物料都是可用的,都是現在發貨需要的物料。

大家坐在一起的時候才會發現問題:優選庫的物料無法應對將來的產品設計需求。

醫療行業可能需要三年的研發周期,三年后產品上市時,卻發現這些優選庫的器件供應商早已停止供應。

于是產品在剛上市的時候就開始改版,研發不采用優選庫內的物料,優選庫自然而然就形同虛設了。在這種場景下,是沒有辦法達到聚量目標的。

第三類企業,對優選庫的定義不清晰。

很多企業把現在采購量前10位的編碼作為優選庫,量大的都要聚焦,自然而然就能夠拿到好的價格。

這樣聽起來很有道理,但是未來的產品在研發設計的過程中,和現在的產品怎么切換,切換周期是多久,什么時間受益,這些問題大家都沒有認真考慮。

企業需要認真思考,優選庫定義背后的邏輯是什么——那就是噸位決定地位。

另外,優選庫一定要源于路標庫,有了路標庫才能夠讓物料不斷的復用,才能真正實現聚量降本。

什么是路標庫?是對整個行業物料的洞察,對物料品類行業的發展趨勢的洞察。

聚量需要在物料品類的生命周期管理過程中,通過采購率的模式,讓企業的采購和研發形成合力,咬合在一起。

02、讓采購域形成合理卡位

除了聚量之外,把成本降下來,并不是最高級的采購業務。

真正優秀的采購組織在做什么?他們不只是看如何降本、保障交付,而是在思考如何用創新的方式給企業帶來價值創造。

這種價值創造,給公司帶來的利潤增加以及業務增長點是爆發式的。

蘋果是全球企業的標桿,它如何進行卡位的?

在蘋果的發展過程中,第一件事情就是技術卡位。

例如,蘋果手機是最初提出指紋膜技術的。為什么其他手機廠商沒有馬上跟隨運用這種技術呢?因為蘋果跟指紋膜的廠商簽訂了排他協議,5年內不允許給其他的競爭對手使用,于是其他競爭對手無法設計出這樣有創新能力的產品。

之后蘋果進行了更深入的卡位,比如后蓋用玻璃的電池蓋等等。這種卡位使蘋果真正地屹立于不敗之地,在手機行業85%的利潤也全部被蘋果囊括。

但同時也須注意,很多企業在卡位時變成了卡自己脖子,于是變成了欠貨,反而失去了利潤的獲取能力。所以要把采購價值創造放到重要的地位。

03、讓競爭成為常態

除了通過物料品類管理實現聚量、實現卡位之外,還需要在供應商全生命周期管理維度,思考如何創造競爭氛圍,讓競爭成為常態。

這種競爭絕對不是頻繁地更換供應商,而是做好供應商的前瞻性布局。

我們可以沿著器件路標的方向,找到供應商資源進行早期培育。而培育起來的供應商資源,自然而然容易為我所用,帶來卡位的獨特價值。

這樣的供應商資源可能成為企業的真鯰魚,幫助企業碾動現有資源,使現有的供應商資源實現動態平衡。

同時,我們要激活現有資源庫的供應商,做好供應商的績效管理。供應商的績效管理一定要量化、指標量化、考核數據量化,用事實去說話,這樣才能讓供應商高管重視。

04、讓“巨無霸”創造價值

如何與“巨無霸”共舞?第一步是洞察,看企業和供應商未來發展方向在哪里,能否長期匹配。

如果能長期匹配、符合各自未來的發展趨勢和方向,就必須從大腦中樞達成共識。

什么叫大腦中樞?就是企業的高層董事長CEO層面與供應商的CEO層面在戰略上達成共識。

這種戰略共識是基于雙方公司3~5年未來的發展方向,需要明確的合作范圍以及共同的價值點。通過共同的價值點,建立同盟軍關系,共同奮斗,相濡以沫。

很多企業的采購所謂的戰略卡位,并沒有真正付諸行動,因為并沒有和產業鏈進行協同。

沒有產業鏈協同,如何讓巨無霸為企業創造價值?如何在共贏的頻道上進行思想碰撞?

肆:給中國企業的三個建議

第一:共識:對準利潤,協同降本。

公司想實現成本上的競爭力,使企業的利潤保持不變,或者企業利潤能夠和收入同頻增長,必須先有共識:

所有部門對準利潤,把采購做成采購域,把采購域的工作全部對準降本,這樣才能真正把公司的綜合成本優勢構建起來。

第二,聚量、競爭是降本的金鑰匙。

不能把產品做成多樣化。SKU多,就不可能聚量。在聚量的過程中,把真鯰魚找到,同時把現有資源池激活,不讓現有資源板結化。

第三,產業鏈相對優勢是采購給公司的獨特價值。

讓產業鏈的資源為我所用,為公司創造價值,唯一的途徑就是采購。

所以產業鏈的相對優勢是采購給公司帶來的獨特價值,這一點是優秀企業真正轉型成功的必經之路,也是優秀企業評估采購業務是否做到優秀的評估維度和評估方法。

來源:喬諾之聲;作者:汪瀾,喬諾供應鏈與采購首席專家

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-3-28 20:48:19)
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